Социально-психологический климат в коллективе: профилактика и коррекция

Психологические особенности малых групп

Профессиональная деятельность пожарных, как правило, носит групповой характер. Социальная общность людей оказывает значимое влияние на поведение, состояние и систему ценностей каждого из своих членов.

В зависимости от целей, размеров, степени развитости группы и других критериев выделяют разные виды групп. Социальные группы разделяют по следующим основаниям:

• по численному составу: большие и малые;
• по основе существования: официальные и неофициальные группы;
• по типу взаимодействия: совместно действующие, взаимодействующие;
• по наличию контактов: реальные (контактные), условные;
• по уровню развития: развитые и недостаточно развитые группы.

Любую социальную группу отличает наличие следующих признаков:

• групповые интересы, потребности, нормы, ценности, мнение;
• ролевая структура;
• динамика групповых процессов;
• целей и задач.

Очевидно, что социальная группа не является статичным образованием, она развивается по определенной траектории. Рассмотрим более подробно этапы развития группы. Динамика развития группы характеризуются следующими процессами:

1. на первом этапе формирования происходит сбор информации, распределение ролей в группе, поиск способов решения задачи;
2. на этапе переходного периода происходит уточнение целей и определение способов достижения цели;
3. на третьем этапе становления проясняется цель, уточняются задачи, намечается конкретный план достижения цели;
4. четвертый этап характеризуется решением задач и называется этапом отдачи;
5. пятый этап распада наступает при достижении цели, для которой группа бала создана.

Для этапа формирования характерны следующие групповые процессы:

• взаимный обмен информацией;
• анализ задачи и поиск способа ее решения;
• стихийная выработка структуры группы и распределение ролей.

Переходный период характеризуется:

• уточнением цели и определение способов ее достижения, часто в эмоционально насыщенных формах;
• распределением функций и полномочий;
• зарождением группового самосознания;
• возникновением малых групп;
• большой вероятностью возникновения конфликтов внутри группы.

Этап становления отличается следующими особенностями:

• принятием общих целей;
• оформлением плана по достижению цели;
• определены задачи;
• приняты решения о способах реализации задач
• завершено формирование действий;

Этап отдачи характеризуется максимальной эффективностью группы, а также:

• совершенствуются принципы группового взаимодействия;
• в результате делегирования растут полномочия группы.

Этап распада наступает, когда цель достигнута или утратила свою актуальность, при этом наблюдается:

• утрата большинства функций группы;
• низкий уровень взаимоотношений по работе;
• эффективность группы падает.

Имея представления об этапах группы и определив этап развития коллектива на данный момент, руководитель может вовремя внести изменения, необходимые для сохранения эффективности деятельности.

Коллектив есть особое качественное состояние малой группы, достигшее высокого, а по мнению отдельных авторов – наивысшего уровня социально-психологической зрелости, имея в виду степень развития ее социальных и психологических характеристик. Таким образом, можно сделать вывод о том, всякий коллектив представляет собой малую группу, но не всякая группа может быть признана коллективом. В отличие от других социальных общностей коллектив характеризуется следующими основными чертами:

1. устойчивым взаимодействием, которое способствует прочности и стабильности его существования в пространстве и во времени;
2. отчетливо выраженной однородностью состава;
3. относительно высокой степенью сплоченности на основе единства взглядов, установок, позиций членов коллектива;
4. структурированностью – определенной степенью четкости и конкретностью распределения функций, прав и обязанностей, ответственности между членами коллектива;
5. организованностью, то есть упорядоченностью, подчиненностью коллектива определенному порядку ведения совместной коллективной жизнедеятельности;
6. открытостью — то есть готовностью к принятию новых членов.

Качественные и количественные показатели всех этих основных черт объединяются понятием «социально-психологический климат коллектива». Социально-психологический климат (СПК) коллектива отражает характер взаимоотношений между людьми, преобладающий фон группового настроения, связанный с удовлетворением условиями деятельности, стилем руководства и другими факторами. СПК понимается как свойство коллектива, определяемое межличностными отношениями сотрудников, создающими стойкие групповые настроения и мысли, устойчивый психический настрой коллектива, который находит многообразные формы проявления.

К факторам, определяющим СПК относятся:

1. глобальная макросреда: обстановка в обществе, совокупность экономических, культурных, политических и др. условий. Стабильность в экономической, политической жизни общества обеспечивает социальное и психологическое благополучие его членов и косвенно влияют на СПК.
2. локальная макросреда, т.е. организация, в структуру которой входит трудовой коллектив. Размеры организации, статусно-ролевая структура, отсутствие функционально-ролевых противоречий, степень централизации власти, участие сотрудников в планировании, в распределении ресурсов, состав структурных подразделений (половозрастной, профессиональный, этнический) и т.д.
3. физический микроклимат, санитарно-гигиенические условия труда. Жара, духота, плохая освещенность, постоянный шум могут стать источником повышенной раздражительности и косвенно повлиять на СПК.
4. удовлетворенность работой. Большое значение для формирования благоприятного СПК имеет то, насколько работа является для сотрудника привлекательной. Привлекательность работы зависит от того, насколько ее условия соответствуют ожиданиям сотрудника и позволяют реализовать его собственные интересы, удовлетворить потребности в:

• хороших условиях труда и достойном материальном вознаграждении;
• общении и дружеских межличностных отношениях;
• успехе, достижениях, признании и личном авторитете, обладании властью и возможностью влиять на поведение других;
• творческой и интересной работе, возможности профессионального и личностного развития, реализации своего потенциала.

5. характер выполняемой деятельности. Монотонность деятельности, ее высокая ответственность, наличие риска для здоровья и жизни сотрудника, стрессогенный характер, эмоциональная насыщенность и т.д. — все это факторы, которые косвенно могут негативно сказаться на СПК.
6. организация совместной деятельности. Формальная структура группы, способ распределения полномочий, наличие единой цели влияет на СПК. Взаимозависимость задач, нечеткое распределение функциональных обязанностей, несоответствие сотрудника его профессиональной роли, психологическая несовместимость участников совместной деятельности повышают напряженность отношений в группе и могут стать источником конфликтов.
7. психологическая совместимость является важным фактором, влияющим на СПК. Под психологической совместимостью понимают способность к совместной деятельности, в основе которой лежит оптимальное сочетание в коллективе личностных качеств участников. Такая характеристика коллектива как сработанность является результатом совместимости сотрудников и обеспечивает максимально возможную успешность совместной деятельности при минимальных затратах.
8. характер коммуникаций в организации выступает в качестве фактора СПК. Отсутствие полной и точной информации по важным для сотрудников вопросам создает благодатную почву для возникновения и распространения слухов и сплетен, плетения интриг и закулисных игр. Руководителю стоит внимательно следить за удовлетворительным информационным обеспечением деятельности организации. Низкая коммуникативная компетентность сотрудников также ведет к коммуникативным барьерам, росту напряженности в межличностных отношениях, непониманию, недоверию, конфликтам. Умение ясно и точно излагать свою точку зрения, владение приемами конструктивной критики, навыками активного слушания и т.д. создают условия для удовлетворительной коммуникации в организации.
9. стиль руководства играет важную роль в создании оптимального СПК. Нельзя однозначно выделить «плохой» и «хороший» стиль руководства. Необходимо, что бы стиль руководства соответствовал актуальным задачам подразделения, был адекватен ситуации.

Традиционно выделяют три стиля руководства:

1. Демократический стиль развивает общительность и доверительность взаимоотношений, дружественность. При этом нет ощущения навязанности решений извне, «сверху». Участие членов коллектива в управлении, свойственное этому стилю руководства, способствует оптимизации СПК.
2. Авторитарный стиль обычно порождает враждебность, покорность и заискивание, зависть и недоверие. Но если этот стиль приводит к успеху, который оправдывает его использование в глазах группы, он способствует благоприятному СПК. Авторитарный стиль руководства может быть эффективным, если, руководитель, принимая решения, учитывает интересы сотрудников, объясняет им свои решения, делает свои действия понятными и обоснованными.
3. Попустительский стиль имеет своим следствием низкую продуктивность и качество работы, неудовлетворенность совместной деятельностью и ведет к формированию неблагоприятного СПК.

Независимо от стиля руководства руководитель, как правило, обладает широким арсеналом приемов воздействия на СПК, которые реализуются в процессе взаимодействия руководитель-подчиненный, руководитель-группа, руководитель-коллектив:

• формирование устремленности на достижение успеха;
• повышение единства мнений, оценок, желаний и общей целеустремленности на достижение максимально возможного положительного результата;
• своевременное определение новых целей;
• активизация коллективного творческого потенциала, совместный поиск наилучших способов действия;
• укрепление организованности, дисциплины, исполнительности, более точное и успешное выполнение своих обязанностей;
• улучшение согласованности действий, повышения ответственности перед коллективом и коллегами;
• урегулирование межличностных конфликтов, которые могут повлиять на эффективность деятельности;
• формирование и развитие коллективных традиций.

Важным аспектом деятельности руководителя является учет индивидуально-психологических особенностей сотрудников. Постановка задач без учета таких особенностей может приводить к конфликтам, снижению эффективности индивидуальной и групповой деятельности. В наиболее известной и простой типологии темперамента выделяются четыре основных типа темперамента: холерик, сангвиник, флегматик и меланхолик. Конечно, ярко выраженные представители «чистых» видов темпераментов встречаются в жизни редко, однако, такое разделение задает четкие ориентиры для руководителя при определении возможностей и ограничений конкретного сотрудника.

Холерикам свойственна повышенная эмоциональность, возбудимость, неуравновешенность поведения, вспыльчивость и агрессивность, прямолинейность в отношениях с людьми, энергичность в деятельности, сменяющаяся спадами и подъемами активности. Руководителю необходимо учитывать, что сотрудников с таким темпераментом в профессиональной деятельности отличают следующие особенности.

В производственной сфере:

• высокий темп деятельности (зачастую в ущерб качеству);
• частые бессистемные перерывы в работе, отвлечения на посторонние воздействия, причем отношение к деятельности определяет эмоциональное отношение к отвлекающим факторам;
• в ряде случаев усложнение или упрощение деятельности, в зависимости от ее значимости «для себя»;
• неспособность к длительным систематическим нагрузкам;
• нарушение нормативных требований.

В сфере межличностных отношений:

• яркие и сильные реакции на внешние воздействия, особенно со стороны руководителя или других значимых людей;
• повышенное внимание к одним людям и пренебрежительная невнимательность к другим;
• конфликтность (причем, как правило, сами являются зачинщиками или провоцируют других на конфликтные действия);
• бурное реагирование на замечания в свой адрес и ответная агрессия;
• отношения с окружающими сложны, неоднозначны и непостоянны, стремятся быть «на виду».

В эмоциональной и личностной сферах:

• спады и подъемы настроения;
• стремление к независимости и самостоятельности;
• высокая самооценка и уровень притязаний;
• в ситуации неудачи занимают чаще всего внешне обвинительную позицию (ищут виноватых).

Сангвиникам свойственна общительность, жизнерадостность, гибкость в поведении и реакциях, увлекаемость, продуктивность в деятельности (если есть интерес к ней), нетерпеливость, эмоциональность, сообразительность, ориентация на коллективное мнение. В профессиональной деятельности эти особенности проявляются следующим образом:

В производственной сфере:

• преобладает творческое отношение к деятельности;
• стремление индивидуализировать деятельность;
• высокая продуктивность и хорошее качество работы;
• необходимость поддержания интереса к работе, стимулирования новых достижений;
• стремление к самостоятельности, которое сочетается с возможностью подчиняться;
• в условиях жесткой организации и контроля деятельности испытывают трудности, качество работы снижается, возможны нарушения регламентирующих требований;
• открыты к инновациям, активно их поддерживают.

В сфере межличностных отношений:

• склонны к взаимодействию и взаимопомощи;
• хорошие отношения с коллективом и руководством.

В эмоциональной и личностной сферах:

• адекватно оценивают свое поведение и деятельность, корректируют их по мере необходимости;
• берут ответственность за свои действия.

Флегматики отличаются спокойствием, уравновешенным поведением и отношениями с людьми, заторможенностью в действиях и реакциях, настойчивостью и методичностью в достижении поставленных целей, расчетливостью. Руководителю рекомендуются учитывать следующие особенности флегматиков:

В производственной сфере:

• необходимость досконально знать свои права и обязанности, условия работы, инструкциях и требованиях;
• размеренность и ритмичность деятельности;
• сосредоточенность, «помехоустойчивость» во время работы;
• трудности при изменении режима и содержания деятельности, к овладению новыми способами деятельности и привыканию к новому месту работы;
• медлительность и стереотипность в изменившихся условиях деятельности;
• в коллективной деятельности точно определение своего участка работы;
• аккуратность, исполнительность;
• бережное отношение к своему рабочему инструменту, привязанность к привычному месту и условиям работы.

В сфере межличностных отношений:

• скрытность, избегание высказывания открытого мнения;
• спокойствие и рассудительность в отношениях с коллективом, в конфликтных ситуациях;
• независимость;
• отказ от вступления в коалиции и обозначения собственной позиции.

Меланхолики отличаются высокой чувствительностью (физической, психологической), тревожностью, нерешительностью, ранимостью, замкнутостью, потребностью в поддержке и дружеском участии, затруднениями в установлении контактов с другими людьми.

В производственной сфере меланхоликам свойственно:

• болезненная реакция на разные неполадки в организации и материально-техническом оснащении своей деятельности (отсутствие или поломка инструмента, переход на другое рабочее место, непредвиденная работа или изменение режима труда выбивают из колеи на долгое время, снижают производительность и качество труда);
• действия точно по инструкциям;
• боязнь любых форм контроля, даже планового;
• серьезные затруднения в деятельности в условиях стрессовых ситуаций, вплоть до невозможности совершить стереотипные действия;
• избегания ответственности;
• кропотливость и аккуратность в работе;
• бережное отношение к оборудованию, тщательный уход за оборудованием.

В сфере межличностных отношений:

• готовность подчиниться, легко попадают под влияние коллег;
• болезненные переживания негативных высказываний в свой адрес, особенно со стороны руководителя;
• в коллективе мало товарищей;
• конформность поведения в коллективе: «быть как все».

В личностной сфере:

• мотивации избегания неудач, а не достижения успеха.

Наиболее приемлемые варианты сочетания во взаимодействии следующие: сангвиник + любой тип; меланхолик + сангвиник или флегматик; холерик + сангвиник; флегматик + флегматик или сангвиник.

К нежелательным вариантам взаимодействия относятся сочетания: холерик + флегматик; меланхолик + холерик.

Учет индивидуально-психологических особенностей членов коллектива заключается не только в распределении функций, которые в большей степени соответствуют возможностям сотрудников, но и в гибком изменении стиля руководства в зависимости от конкретной ситуации.

Методы психологического воздействия представляют собой совокупность приемов, реализующих воздействие на:

• потребности, интересы, т.е. источники мотивации активности, поведения человека;
• установки, групповые нормы, самооценку людей, т.е. на те факторы, которые регулируют активность;
• актуальное психическое состояние, в котором человек находится (тревога, возбужденность, радость и т.п.) и которые изменяют его поведение.

Изменение источников мотивации активности, поведения человека предполагает:

• вовлечение в новую деятельность;
• актуализацию мотивов более низкой сферы (безопасность, выживание, пищевой мотив и пр.).

Изменение установок, групповых норм, самооценки людей заключается в создании новых установок или изменение актуальности существующих установок или их разрушение.

Методы воздействия на факторы, регулирующие активность человека:

• метод создания неопределенных ситуаций позволяет ввести человека в состояние «разрушенных установок», «потери себя». Затем необходимо показать человеку путь выхода из этой неопределенности. Скорее всего, он будет готов воспринять эту установку и реагировать требуемым образом, особенно если будут применены внушающие приемы;
• метод ориентирующих ситуаций, когда практически каждый человек какое-то время побывал в одной и той же роли, в одной и той же ситуации, испытал одинаковые требования к себе и к своей деятельности, как и все остальные люди из его окружения;
• метод кооптации, предполагает включение человека в состав значимой для него группы;
• метод ассоциативного, или эмоционального, переноса: включить этот объект в один контекст с тем, что уже имеет оценку;
• прием «совмещения стереотипных фраз».

Приемы регуляции актуального психического состояния человека Вам уже хорошо известны из других разделов психологической подготовки.

В любом коллективе межличностные взаимоотношения между сотрудниками строятся на основе формальных и неформальных связей. Формальные связи строятся в рамках отношений власти и подчинения, и, как правило, строго регламентированы. Наряду с формальной структурой подразделения в каждом кол­лективе складывается неформальная структура, выражающаяся в системе межличностных отношений, симпатий и антипатий. Неформальные группы, входящие в состав неформальной структуры, характеризуются определенной социально-психологической общностью: чувством солидарности, взаимного доверия, помощи, защиты и т.д. В неформальных группах имеется своя иерархия, свои лидеры и задачи, в них вырабатываются определенные правила, нормы поведения, которые создают порядок и режим функционирования неформальных групп.

Лидер неформальной группы не наделен административной властью, но его влияние на членов неформальной группы может быть очень значительным. По направленности влияния неформального лидера на эффективность деятельности подразделения можно выделить конструктивное, деструктивное и нейтральное лидерство.

Тех случаях, когда неформальный лидер занимает деструктивную позицию, эффективность групповой деятельности значительно снижается, ухудшается СПК, деформируются групповые нормы и ценности. Для изменения деструктивной роли неформального лидера руководителю необходимо проводить спланированную и последовательную работу. Можно выделить несколько основных стратегий, позволяющих изменить деструктивную ситуацию.

Первая стратегия заключается в изменении направленности лидера и использование его авторитета с пользой для подразделения. Это может быть достигнуто с помощью индивидуальных бесед, «приближения» лидера к руководству, проявления к нему особого внимания, назначение его на руководящую должность и т.п. Такой способ обычно не вызывает болезненной реакции сотрудников. Однако, он не всегда возможен, а эффективен лишь в тех случаях, когда неформальный лидер готов изменить свою позицию и подчинить свою активность целям подразделения.

Вторая стратегия предполагает перехват основных функций неформального лидера руководителем. Создание руководителем условий для удовлетворения тех потребностей группы, которые осуществляет или пытается осуществить лидер. Это возможно, в частности, за счет повышения внимания к неформальному общению с сотрудниками со стороны руководителя, своевременному и полному информированию сотрудников, рассеиванию их необоснованных опасений.

Третья стратегия заключается в уменьшении авторитета лидера у членов группы, в формировании сомнений у лидера в правильности и целесообразности его позиции. Это может быть достигнуто за счет последовательного и регулярного показа слабых сторон позиции лидера. Использование жесткой, не достаточно аргументированной критики лидера со стороны руководителя, является нежелательным и может вызвать агрессивную реакцию, что чревато острыми конфликтами в подразделении.

Четвертая стратегия направлена на разрушение системы «лидер – члены группы» с помощью административных мер. С этой целью могут использоваться разные приемы:

• изменение социальной роли лидера за счет перераспределения функций или через включение в группу сотрудников, способных взять лидерство на себя;
• расформирование группы последователей и прежде всего перевод на другие участки работы людей, особенно близких к деструктивному лидеру;
• сокращение коммуникаций между лидером и группой, в частности, за счет перевода лидера в другую смену, высокой загрузки его работой, затрудняющей неформальное общение и т.д.

Увольнение деструктивного лидера – крайне нежелательный способ разрушения системы «лидер – члены группы». Как правило, подобные решения воспринимаются в коллективе как несправедливые, вызывают явный или скрытый протест со стороны членов группы, негативно влияют на социально-психологический климат коллектива, подрывают доверие к руководству.

Для эффективной профессиональной деятельности руководителю необходимо обладать рядом профессиональных компетенций. Под профессиональными компетенциями понимается способность субъекта профессиональной деятельности выполнять работу в соответствии с должностными требованиями и стандартами выполнения работы. В управленческой компетенции можно выделить несколько составляющих:

1. Специальная профессиональная компетентность – специфические знания, умения и навыки в профессиональной области, например: спасательное дело;
2. Методическая компетентность – способность к восприятию и интерпретации информации, к системному мышлению;
3. Коммуникативная компетентность – способность к эффективному общению, сотрудничеству, разрешению конфликтов, умение вести переговоры, умение оказывать психологическое воздействие на людей и т.п.

Многие управленческие решения принимаются в соответствии с нормативными и правовыми актами, традициями коллектива, сформированными стереотипами. В тех случаях, когда решение задачи не имеет стандартного алгоритма необходимо вырабатывать различные варианты решения, оценивать их приемлемость и ресурсозатратность. Восьмишаговая модель принятия управленческого решения помогает организовать и структурировать процесс принятия решения.

Шаг первый: «Туманная ситуация». Основная задача — описать проблему так, как вы себе ее представляете на данный момент. Здесь можно излагать собственные домыслы, опасения, чувства, даже приходящие в голову варианты решения. Основная ловушка этого этапа — поиск решения, принятие решения. Описав проблему, вы обобщаете информацию: «Итак, на первый взгляд, проблема заключается в том-то. На данном этапе я собираюсь решать ее так-то». Это «туманная формулировка» проблемы.

Шаг второй – «Поиск фактов». Задача этого шага — дать несколько четких ответов на вопросы:

• В чем конкретно проявляется проблема?
• Что я о ней знаю?
• Что о ней знают другие?
• Чего я о ней не знаю? Какой информации мне не хватает?
• Каким образом я могу ее получить?

Шаг третий – «Определение проблемы». Задача на этом шаге — дать проблеме позитивную формулировку.

Приведите несколько вариантов ответа на два вопроса:

• Почему я столкнулся с этой проблемой?
• Что будет, если проблема останется?
• Что будет, если проблемы не станет?

Ответ на последний вопрос (что будет, если проблемы не станет?) — это образ решенной проблемы.

Шаг четвертый — «Создание поля идей». Это мозговой штурм. Все посетившие вас идеи необходимо записывать, не критикуя и не оценивая их реалистичность. Ваша задача — набрать как можно больше идей. В конце этого шага у вас должно измениться настроение — появится чувство перспективы.

Шаг пятый — «Оценка и отбор». Задача шага — определить критерии отбора идей и оценить реалистичность каждой их них по выделенным критериям. Оставьте 2– 3 рабочие идеи.

Шаг шестой — «Образ решения». Задача шага — продумать сценарий практической реализации наиболее реалистичной идеи. Описать мероприятия, шаги, которые вам предстоит сделать на пути решения.

Шаг седьмой — «Составление плана действий». Задача шага — составить конкретный и четкий план действий, направленный на практическое воплощение выбранного сценария.

Шаг восьмой — «Действия и их оценка». Это шаг практической реализации и последующей оценки действий.

В ряде случаев управленческие решения касаются стратегического развития организации, предполагающее значительное изменение способов организации деятельности в подразделении, изменения системы управления и т.д. Любое изменение традиционных методов или подходов в работе создает сопротивление у людей, которые вовлечены в изменения. Изменения дестабилизируют ситуацию в коллективе, нарушают ролевую структуру и стабильные связи в коллективе. Сопротивление может в равной степени возникнуть и у руководителей и у подчиненных. Сопротивление возникает при наличии психологических, мотивационных, управленческих барьеров. Как правило, сопротивление возникает по трем основным причинам:

• страх будущего;
• прогнозирование потерь;
• убеждение, что изменения не могут быть позитивными, ничего хорошего не принесут.

Индикаторами сопротивления изменениям являются следующие высказывания: «Практика выглядит совсем по-другому! Из этого ничего не выйдет! Возможно, несколько позже! Поверьте нашему многолетнему опыту! Это, уже было!» т. п.

Проведение успешных изменений в организации является результатом тщательно подготовленного, сложного, многоэтапного процесса. Основная задача и основанная трудность всех этапов – это изменение поведения сотрудников. Изменить поведение людей удается чаще всего не путем убеждения и логической аргументации, а, скорее, помогая им сформировать образ желаемого результата.

Последовательность проведения изменений состоит из восьми этапов:

1. Осознание в необходимости изменений.
2. Формирование группы лидеров, поддерживающих изменения.
3. Уточнение цели изменений и выбор стратегии.
4. Эффективное разъяснение членам коллектива целей и стратегии изменений.
5. Снижение барьеров.
6. Фиксация промежуточных результатов.
7. Последовательная реализация стратегии.
8. Закрепление достигнутых изменений.

Восемь этапов проведения изменений

Не всегда этапы процесса изменений последовательно сменяют друг друга, иногда этапы могут накладываться, а лидерские группы могут возникать на разных уровнях организации и на разных этапах изменений. В том случае, если инициатором изменений является руководитель среднего звена, ему необходимо заручиться поддержкой непосредственного руководства.